La curva de la gestión tiende a llevar a los líderes a pasar cada vez más horas en su oficina. Siempre hay más correos electrónicos que limpiar; siempre hay más trabajo que hacer. Cuando se aleja de su escritorio, probablemente sea para sentarte en una sala de reuniones. Y probablemente compartirá esa sala con sus colegas más cercanos, personas que se sientan en escritorios extremadamente cercanos al suyo. Los gatos domésticos tienen territorios más grandes que algunos jefes.
Lo peor es que la atracción magnética de la silla del CEO está aumentando. La pandemia normalizó las videollamadas con personas en diferentes ubicaciones: los gerentes pueden ver a los empleados de todo el mundo sin salir de su oficina. La cuantificación es otra excusa para permanecer sedentarios. Los tableros de control y los datos pueden mantener a los jefes informados sobre el estado del negocio en tiempo real sin tener que salir de su despacho.
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El antídoto a este problema es obvio, pero lo suficientemente poco común como para que tenga un nombre: management by walking around (MBWA), un término que se puede traducir como “gestión mediante caminatas”. Tom Peters, un gurú de la gestión, popularizó la idea en la década del ‘80 en su libro En busca de la excelencia, que coescribió con Robert Waterman. Peters se topó por primera vez con el término en Hewlett-Packard: allí, los jefes tenían la costumbre de pasar por los puestos de trabajo de los empleados para tener conversaciones informales sobre lo que estaban haciendo. Peters lo adoptó, argumentando que los gerentes deberían ir a ver los lugares y las personas donde realmente se hace el trabajo. Ese argumento sigue siendo válido, aunque los beneficios no están garantizados.
Una razón para dejar el asiento del poder es motivacional: a la mayoría de los empleados les gusta la atención. Un estudio publicado el año pasado por Pablo Casas-Arce de la Universidad Estatal de Arizona analizó el impacto de visitas cortas y motivadoras del nuevo gerente divisional de un banco latinoamericano a las 79 sucursales bajo su control. Los investigadores encontraron que las visitas se asociaron con un aumento en la productividad de ventas que comenzó a reflejarse antes del propio día de la visita, y que fueron mayores en las sucursales de mejor rendimiento.
Sin embargo, estas mejoras en el rendimiento de las sucursales fueron transitorias, persistiendo al menos unas semanas antes de empezar a desvanecerse. Y el efecto motivacional en este caso, sin duda, se explica, al menos en parte, por el hecho de que el gerente divisional del estudio era nuevo; los grandes jefes pueden parecer mucho menos inspiradores si los ves todo el tiempo.
Los beneficios más sustanciales de MBWA no provienen de que los gerentes desciendan como reyes menores, sino de visitas regulares a la línea de frente para identificar y resolver problemas. Toyota es bien conocida por su precepto de “genchi genbutsu” (“andá y míralo vos mismo”), que alienta a los gerentes a investigar los problemas de fabricación en persona. Los altos directivos de Toyota realizan rutinariamente caminatas gemba (el lugar real) para ver las líneas de ensamblaje por sí mismos y para reforzar la filosofía de la empresa de kaizen (mejora continua).
Esta forma de pensar puede llevar a algunas prácticas sorprendentemente analógicas. En una planta de Toyota cerca de Derby, en Gran Bretaña, mucha información aún se comunica en papel; robots autónomos que transportan parabrisas pasan junto a tableros de exhibición llenos de carteles. Los gerentes allí hablan de manera llamativa sobre tener que ganar “el derecho a digitalizar”: las cosas que se pueden consumir en una pantalla podrían terminar siendo una excusa para que los jefes se mantengan alejados de la planta.
Los jefes que recorren la oficina no siempre conducen a buenos resultados. Un artículo publicado en 2013 por Anita Tucker de la Universidad de Boston y Sara Singer de la Universidad de Stanford examinó la implementación de un programa MBWA en 19 hospitales estadounidenses. Descubrieron que, en hospitales donde los altos directivos recorrían las líneas de frente y solicitaban ideas para mejorar, las enfermeras, en promedio, sentían que el rendimiento en realidad había empeorado.
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Las autoras hipotetizan que los problemas surgieron de las expectativas elevadas: los jefes pidieron a las personas que identificaran problemas y luego no hicieron lo suficiente para solucionarlos. Donde las percepciones de rendimiento sí mejoraron, fue porque los hospitales se concentraron en problemas más fáciles de resolver y porque los gerentes allí asumieron la responsabilidad de asegurarse de que los problemas se resolvieran.
Deambular, en otras palabras, exige disciplina. Los jefes están ocupados: hacer MBWA correctamente requiere que los gerentes hagan un esfuerzo consciente para dejar la oficina e invertir tiempo en resolver los problemas que ven. Pero en una era de videollamadas y análisis de datos, todavía no hay sustituto para el contacto físico.
La curva de la gestión tiende a llevar a los líderes a pasar cada vez más horas en su oficina. Siempre hay más correos electrónicos que limpiar; siempre hay más trabajo que hacer. Cuando se aleja de su escritorio, probablemente sea para sentarte en una sala de reuniones. Y probablemente compartirá esa sala con sus colegas más cercanos, personas que se sientan en escritorios extremadamente cercanos al suyo. Los gatos domésticos tienen territorios más grandes que algunos jefes.
Lo peor es que la atracción magnética de la silla del CEO está aumentando. La pandemia normalizó las videollamadas con personas en diferentes ubicaciones: los gerentes pueden ver a los empleados de todo el mundo sin salir de su oficina. La cuantificación es otra excusa para permanecer sedentarios. Los tableros de control y los datos pueden mantener a los jefes informados sobre el estado del negocio en tiempo real sin tener que salir de su despacho.
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El antídoto a este problema es obvio, pero lo suficientemente poco común como para que tenga un nombre: management by walking around (MBWA), un término que se puede traducir como “gestión mediante caminatas”. Tom Peters, un gurú de la gestión, popularizó la idea en la década del ‘80 en su libro En busca de la excelencia, que coescribió con Robert Waterman. Peters se topó por primera vez con el término en Hewlett-Packard: allí, los jefes tenían la costumbre de pasar por los puestos de trabajo de los empleados para tener conversaciones informales sobre lo que estaban haciendo. Peters lo adoptó, argumentando que los gerentes deberían ir a ver los lugares y las personas donde realmente se hace el trabajo. Ese argumento sigue siendo válido, aunque los beneficios no están garantizados.
Una razón para dejar el asiento del poder es motivacional: a la mayoría de los empleados les gusta la atención. Un estudio publicado el año pasado por Pablo Casas-Arce de la Universidad Estatal de Arizona analizó el impacto de visitas cortas y motivadoras del nuevo gerente divisional de un banco latinoamericano a las 79 sucursales bajo su control. Los investigadores encontraron que las visitas se asociaron con un aumento en la productividad de ventas que comenzó a reflejarse antes del propio día de la visita, y que fueron mayores en las sucursales de mejor rendimiento.
Sin embargo, estas mejoras en el rendimiento de las sucursales fueron transitorias, persistiendo al menos unas semanas antes de empezar a desvanecerse. Y el efecto motivacional en este caso, sin duda, se explica, al menos en parte, por el hecho de que el gerente divisional del estudio era nuevo; los grandes jefes pueden parecer mucho menos inspiradores si los ves todo el tiempo.
Los beneficios más sustanciales de MBWA no provienen de que los gerentes desciendan como reyes menores, sino de visitas regulares a la línea de frente para identificar y resolver problemas. Toyota es bien conocida por su precepto de “genchi genbutsu” (“andá y míralo vos mismo”), que alienta a los gerentes a investigar los problemas de fabricación en persona. Los altos directivos de Toyota realizan rutinariamente caminatas gemba (el lugar real) para ver las líneas de ensamblaje por sí mismos y para reforzar la filosofía de la empresa de kaizen (mejora continua).
Esta forma de pensar puede llevar a algunas prácticas sorprendentemente analógicas. En una planta de Toyota cerca de Derby, en Gran Bretaña, mucha información aún se comunica en papel; robots autónomos que transportan parabrisas pasan junto a tableros de exhibición llenos de carteles. Los gerentes allí hablan de manera llamativa sobre tener que ganar “el derecho a digitalizar”: las cosas que se pueden consumir en una pantalla podrían terminar siendo una excusa para que los jefes se mantengan alejados de la planta.
Los jefes que recorren la oficina no siempre conducen a buenos resultados. Un artículo publicado en 2013 por Anita Tucker de la Universidad de Boston y Sara Singer de la Universidad de Stanford examinó la implementación de un programa MBWA en 19 hospitales estadounidenses. Descubrieron que, en hospitales donde los altos directivos recorrían las líneas de frente y solicitaban ideas para mejorar, las enfermeras, en promedio, sentían que el rendimiento en realidad había empeorado.
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Las autoras hipotetizan que los problemas surgieron de las expectativas elevadas: los jefes pidieron a las personas que identificaran problemas y luego no hicieron lo suficiente para solucionarlos. Donde las percepciones de rendimiento sí mejoraron, fue porque los hospitales se concentraron en problemas más fáciles de resolver y porque los gerentes allí asumieron la responsabilidad de asegurarse de que los problemas se resolvieran.
Deambular, en otras palabras, exige disciplina. Los jefes están ocupados: hacer MBWA correctamente requiere que los gerentes hagan un esfuerzo consciente para dejar la oficina e invertir tiempo en resolver los problemas que ven. Pero en una era de videollamadas y análisis de datos, todavía no hay sustituto para el contacto físico.
En una era de videollamadas y análisis de datos, todavía no hay sustituto para el contacto físico LA NACION
